Cercetarea de marketing si studiul de fezabilitate

//Cercetarea de marketing si studiul de fezabilitate

Cercetarea de marketing si studiul de fezabilitate

Un antreprenor este necesar să ştie că procesul de evaluare a unei oportunităţi de afaceri cuprinde două faze:

  • evaluarea informală;
  • evaluarea formală.

      Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale privind ideea de afaceri pentru  a constata dacă merită să i se acorde în continuare atenţie. Evaluarea formală presupune o analiză mai detaliată a ideii de afaceri, prin care se determină potenţialul ei de dezvoltare şi şansa de reuşită a acesteia.

      Evaluarea informală este un mijloc rapid de selecţie a oportunităţilor de afaceri şi de determinare a gradului în care acestea merită să li se acorde în continuare atenţie. Ea presupune verificarea oportunităţilor din următoarele puncte de vedere[1]:

  • Acceptul spontan

Dacă oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni şi ei sunt încântaţide ea, atunci merită să i se acorde atenţie în continuare. Prin urmare, se va mai cere opinia altor 20 de persoane necunoscute; dacă şi acestea sunt încântate de idee, trebuie chestionate în continuare dacă ar cumpăra în mod hotărât produsul, dacă e posibil / eventual să îl cumpere sau nu l-ar cumpăra deloc.

  • Raportul 10 / 1

Parcursul unui produs de la producător la consumator poate trece prin mai multe verigi intermediare astfel încât trebuie aplicată regula empirică a raportului de 10 la 1. Acest lucru presupune că se va accepta de către client un preţ de 10 ori mai mare decât costul de producţie, în aşa fel încât fiecare verigă intermediară să obţină profit. Dacă şi la acest preţ prietenii sunt încântaţi de produs, atunci se poate continua evaluarea. În cazul în care vor dori să plătească un preţ mai mic, trebuie văzut dacă 10% din acest preţ acoperă costurile şi aduce şi ceva profit.

  • Testul similarităţii

Acest test trebuie realizat în special în cazul produselor care se adresează unui segment de piaţă mai mic. Când piaţa este relativ mică, ea nu poate asimila două produse asemănătoare. Dacă piaţa este mai mare, s-ar putea ca şi acest produs să fie acceptat.

  • Testul bancherului sfătuitor

O modalitate eficientă de evaluare a oportunităţii este aprecierea acesteia de către bancheri. Şi ideea trebuie prezentată nu atât ca motiv de a solicita un împrumut, ci mai degrabă ca parte a unor cercetări de piaţă. Dacă bancherul nu încurajează ideea de afaceri, aceasta trebuie reanalizată.

  • Pretestarea prototipului

Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare; însă în niciun caz ea nu va fi tot atât de costisitoare precum eşecul, dacă produsul va fi realizat în mari cantităţi şi nu va fi cerut pe piaţă. De aceea, este recomandabil să se realizeze un prototip care să fie comercializat printr-un magazin cu amănuntul local la un preţ cu care se speră că va fi vândut atunci când va începe producerea în serie.

Dacă după evaluarea informală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de afaceri este viabilă, este necesar să se realizeze şi o evaluare formală, denumită şi analiza de fezabilitate sau studiu de fezabilitate.

În esenţă, un studiu de fezabilitate se recomandă să  realizeze succesiv mai multe teste de fezabilitate, precum rezultă din figură.

 Fig. 4.1. Fezabilităţile parţiale de încorporat în cadrul studiului de fezabilitate a  afacerii

De reţinut!

      Testul de fezabilitate generală sau de ansamblu de oportunităţi de afaceri se recomandă să se realizeze prin intermediul analizei SWOT.  Ca urmare a aplicării sale, se evidenţiază:

  • punctele forte ale oportunităţii economice, care pledează pentru valorificarea sa;
  • punctele slabe ale oportunităţii economice, care trebuie eliminate sau contrabalansate, dacă este posibil;
  • oportunităţile oferite de contextul implicat (comerciale, fiscale, juridice, umane) pentru a valorifica respectiva oportinitate;
  • ameninţările contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) care trebuie luate în considerare pe parcursul valorificării oportunităţii de afaceri, în raport cu oportunitatea economică.

Dacă punctele slabe ale oportunităţii de afaceri şi ameninţările mediului sunt intense, atunci analiza se poate opri în această fază întrucât oportunitatea economică potenţială se dovedeşte de la prima examinare că, de fapt, nu reprezintă o oportunitate economică, cel puţin în mediul considerat. În cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT, se continuă analizele.

 De reţinut!

      Testul de fezabilitate financiară are drept scop să determine capacitatea oportunităţii economice de a genera profit. Dacă în urma analizei costurilor necesare şi a veniturilor de obţinut se ajunge la concluzia că oportunitatea economică este profitabilă, se continuă cu următoarele teste. În caz contrar, întregul demers antreprenorial se stopează întrucât dacă nu se anticipează că este posibilă obţinerea de profit, nu există în realitate oportunitate economică şi deci, nici bază de plecare pentru a construi o afacere.

 De reţinut!

      Testul de fezabilitate a vânzării cantităţii de produse şi servicii previzionate

 Practica demonstrează că aproape orice oportunitate economică este fezabilă financiar dacă reuşeşte să se producă şi să se vândă o cantitate suficientă de produse şi servicii. De aceea, acest test este esenţial. Analizele făcute în mod realist, ţinând cont de cererea, existenţa pe viaţă, de concurenţi actuali şi viitori, de parametri tehnici şi economici ai produselor noastre vor evalua  volumul  posibil al vânzărilor. Uneori, în urma testului de vânzare, este necesar să se refacă testul financiar. Şi testul de vânzare are un caracter eliminatoriu dacă nu se anticipează vânzarea care să asigure profitabilitate.

De reţinut!

      Testul de fezabilitate de marketing este o continuare firească a testului anterior. Conţinutul său principal constă în creionarea unui program de marketing care să cuprindă principalele modalităţi de reclamă, promovare, distribuţie, service, cercetare de piaţă etc., care va asigura vânzarea cantităţii de produse sau servicii previzionate.

 De reţinut!

      Testul de fezabilitate umană a personalului

Rezultatele precedentelor teste fiind pozitive, valorificarea oportunităţii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane adecvate. Cea mai bună oportunitate economică nu va deveni o afacere de succes dacă nu se asigură manageri şi specialişti de calitate superioară. În cadrul acestei testări se răspunde succesiv la două întrebări:

  • personalul managerial şi de specialitate existent este capabil să realizeze cu succes procesele implicate de noua afacere?
  • putem angaja managerii şi specialiştii de care avem absolută nevoie?

Asigurarea cu resurse umane de calitate este cel puţin la fel de importantă ca şi asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.

 De reţinut!

      Teste specifice fiecărei oportunităţi de afaceri

Pe lângă precedentele teste obligatorii, poate apărea necesitatea unor testări suplimentare, în funcţie de specificul fiecărei afaceri. Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci când se constată că există şi alţi  factori care condiţionează decisiv valorificarea oportunităţii de afaceri. Aceşti factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea de a furniza clienţilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificaţi se testează capacitatea de a-i satisface cu aceeaşi minuţiozitate ca în precedentele testări. În cazul în care rezultatul testărilor este negativ, demersul antreprenorial trebuie stopat.

Un studiu profesionist de fezabilitate cuprinde ansamblul testărilor menţionate, realizate în mod aprofundat. Dacă ele sunt pozitive, atunci se va acţiona pentru valorificarea oportunităţii de afaceri. În caz contrar, întreprinzătorul trebuie să se oprească întrucât există foarte mari şanse de pierdere a timpului şi a resurselor financiare alocate.

Conţinutul şi modul de elaborare a studiilor de fezabilitate diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopul urmărit. De regulă, mai puţin complex este studiul de fezabilitate destinat înfiinţării unei firme întrucât se axează numai asupra oportunităţii economice respective. Celelalte două tipuri de studii de fezabilitate, pe lângă abordarea oportunităţii economice în sine, trebuie să analizeze şi firma existentă, ceea ce implică un volum de informaţii şi analize superior.

Elaborarea studiului de fezabilitate are în vedere, în principal, trei destinaţii:

 

 Fig. 4.2. Principalele destinaţii ale elaborării studiilor de fezabilitate

 De reţinut!

Prin prisma tuturor elementelor prezentate, considerăm că principalele elemente ce diferenţiază un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt:

  • urmărirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;
  • complexitatea mai redusă;
  • problematica investigată mai restrânsă;
  • perioada mai scurtă de realizare,
  • costuri mai mici.

Studiul de fezabilitate, atunci când se ajunge la concluzia că oportunitatea economică se poate transforma într-o afacere fezabilă, se recomandă să se continue cu planul de afaceri. Informaţiile şi analizele din studiul de fezabilitate se încorporează în planul de afaceri, facilitând în mare măsură realizarea sa.

De asemenea, utilă este şi sintetizarea, sub formă grafică, a relaţiei dintre cele trei categorii principale la care se poate apela pentru a analiza şi promova oportunitatea economică şi pentru a proiecta afacerea: studiul de oportunitate – studiul de fezabilitate – planul de afaceri.

 

 Fig. 4.3. Relaţia dintre principalele instrumente utilizabile în pregătirea şi proiectarea unei afaceri economice

       Desigur, nu este obligatoriu să se utilizeze toate cele trei instrumente antreprenorial-manageriale, decât în cazul unor oportunităţi economice de mare anvergură, cu multiple consecinţe economice şi sociale. Pentru majoritatea oportunităţilor economice sunt suficiente studiul de fezabilitate şi planul de afaceri.

Studiul de fezabilitate cuprinde, pe lângă descrierea generală a afacerii sau a produselor / serviciilor, patru componente esenţiale:

  • fezabilitatea de marketing;
  • fezabilitatea tehnică;
  • fezabilitatea resurselor umane;
  • fezabilitatea financiară.

În continuare, vom prezenta pe scurt structura unui studiu de fezabilitate:

> Descrierea generală a afacerii

      Un studiu de fezabilitate trebuie să înceapă cu precizarea clară a afacerii avute în vedere, a produselor / serviciilor care se vor vinde, a clienţilor principali, a utilizării eventuale a produsului / serviciului. Pentru ca studiul să fie mai convingător, este necesar să se prezinte şi opiniile a 3-5 consumatori. În acest scop trebuie discutat cu potenţialii consumatori finali ai produsului / serviciului, despre piaţă, despre ofertă. Ascultarea cu atenţie atât a consideraţiilor pozitive, cât şi a comentariilor negative, este o necesitate. Întreprinzătorii trebuie să se debaraseze de ideea ascultării doar a consideraţiilor pozitive.

> Descrierea produselor sau a serviciilor

      Pentru ca produsul să aibă succes, el trebuie să fie fezabil din punct de vedere tehnic, să aibă unele avantaje competitive, iar costul şi timpul producerii lui să nu fie mai mari decât potenţialul pe care-l are. Evaluarea acestor aspecte trebuie făcută din cel puţin două puncte de vedere: stadiul de elaborare şi punctele tari şi slabe ale acestuia.

În studiul de fezabilitate trebuie să se precizeze dacă produsul se află în stadiul de idee, prototip, licenţă sau comercializare. Este indicat să se ataşeze fotografii sau specificaţii aferente. Părerile specialiştilor sunt necesare. Optimismul exagerat, fără o bază reală, este nociv.

Trebuie subliniate cu multă obiectivitate atuurile produsului, fie patente sau secrete comerciale, caracteristici de proiectare distincte sau alte avantaje competitive. Totodată, trebuie menţionate şi caracteristicile produsului care ar putea dezavantaja firma, posibilităţile de învechire rapidă din cauza ritmului accelerat de introducere a progresului tehnologic, modificarea stilului sau a capriciilor de marketing.

> Evaluarea preliminară a pieţei

Scopul evaluării preliminarii a pieţei (fezabilităţii de marketing) este de a obţine unele informaţii despre potenţialul pieţei produsului sau serviciului avut în vedere, evaluarea concurenţei şi a elementelor necesare pentru a face produsul vandabil. Această evaluare nu este cuprinzătoare şi are menirea de a elimina acele idei de afaceri care au dificultăţi de piaţă evidente. Evaluarea preliminară a pieţei trebuie să abordeze următoarele aspecte:

  • Mărimea şi tendinţele pieţei

Trebuie precizat cu claritate încă de la început potenţialul total al pieţei. În acest sens, se va prezenta volumul de vânzări trecute şi prezente şi se va face estimarea vânzărilor viitoare în unităţi fizice şi valorice. Chiar dacă datele obţinute sunt sumare, contradictorii sau dificil de interpretat, ele trebuie luate în considerare. Este indicat să se treacă sursele de date şi să se facă comentarii asupra acurateţei acestora.

  • Evaluarea concurenţei

Mai întâi, trebuie identificaţi toţi competitorii care oferă produse identice sau similare şi felul acestora. După aceea, trebuie culese informaţii despre fiecare concurent cu privire la: nume, adresă, cotă de piaţă, potenţial de creştere, politică de marketing, punctele tari şi punctele slabe pe care le are. De asemenea, se vor arăta modalităţile concrete prin care se pot depăşi avantajele competitive ale concurenţilor.

  • Cota de piaţă

După ce s-a determinat mărimea pieţei totale se poate estima cota de piaţă care se intenţionează a fi câştigată. Cota de piaţă se calculează ca procent din vânzări. Se vor face estimări anuale pe primii trei ani, cu justificările corespunzătoare. Estimările trebuie să fie realiste şi, totodată, incitante.

  • Tactici de marketing

Se vor prezenta metodele şi tehnicile folosite pentru a vinde şi distribui produsul sau serviciul. Înainte de a lua decizia privind modul de distribuţie a produselor, se vor avea în vedere serviciile oferite şi garanţiile post-vânzare, precum şi efortul promoţional necesar pentru susţinerea metodei de vânzare aleasă.

> Evaluarea procesului de producţie

Dacă produsul poate fi vândut, se pot face în continuare specificaţiile de producţie sau se pot stabili modalităţile de prestare a serviciilor. În acest scop, trebuie precizate cantităţile de materie primă şi furnizorii, timpul necesar şi structura calificării, echipamentele necesare, spaţiile de producţie necesare.

> Evaluarea factorului uman

Este unanim recunoscută importanţa calităţii factorului uman în iniţierea şi dezvoltarea afacerii. Investitorii, bancherii vor dori să ştie cine sunt fondatorii firmei şi ce pregătire şi experienţă profesională au aceştia. De aceea, întreprinzătorul trebuie să întocmească o situaţie a principalelor abilităţi şi calificări necesare, să precizeze cerinţele manageriale necesare, responsabilităţile, relaţiile organizaţionale şi potenţialul de creştere a resurselor umane.

> Evaluarea financiară

Dacă toate condiţiile evaluărilor precedente au fost îndeplinite, întreprinzătorul trebuie să-şi pună problema sumei de bani necesare iniţierii afacerii. Desigur, în această primă fază se fac doar unele estimări asupra dimensiunii fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite investitorilor să-şi formeze o imagine clară asupra necesarului de finanţare şi dacă vor fi dispuşi să o facă.

Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri

Aspectele implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de afaceri reprezintă un factor favorizat pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri.

Profesorul Dan Myzyca[2], unul dintte cei mai cunoscuţi profesori de management intreprenorial din SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest subiect. În tabelul ce urmează, prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvent întâlnite care se pot manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.

Tab. 4.1.

Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente

 în realizarea planurilor de afaceri

Nr. crt.

Greşeli

1.

Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine

2.

Frica de a spune „nu” pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri

3.

Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea analizelor şi formularea concliziilor

4.

Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de cifre

5.

Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse

6.

Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau subestimarea lor

7.

Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realitării planului de afaceri

8.

Neidentificarea beneficiilor, serviciilor sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere

9.

Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţei avute în vedere

10.

Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere

11.

Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor

12.

Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe niveluri reduse iniţiale, care ulterior vor fi amplificate

13.

„Îndrăgostirea” de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe

14.

Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii

15.

Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale, financiare, de producţie, manageriale etc., implicate de implementarea planului de afaceri

16.

Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere

17.

Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare, tehnice etc.

18.

Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în considerare

19.

Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare

20.

Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale esenţiale

21.

Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în considerare a ofertei de afaceri

22.

Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile care se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt, concretizarea sa

 

[1] Cerasela Carp, Florin Dăscălescu, Dragoş Panaite – Cum să înfiinţezi şi să administrezi un SRL, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2008, p. 59-60

[2] Dan Myzyca – Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992

By | 2018-09-24T23:15:36+00:00 august 15th, 2018|Categories: Marketing si vanzari|0 Comments

About the Author:

Leave A Comment